Det er kjedelig å grue seg til møtet i styringsgruppa hvis du er prosjektleder. Det er enda kjedeligere hvis det er du som er prosjekteier. Den rollen er ofte undervudert, og den som blir utnevnt til prosjekteier har ofte mange andre oppgaver og for liten kjennskap til prosjektet. Men fordi man sitter i en linjeposisjon som gir myndighet over ressurser, så får man noen ganger automatisk ansvaret for prosjektet. 

Gløder du virkelig for prosjektet?

Du skal egentlig gjøre det hvis du er prosjekteier. Det skal liksom være «din baby». Så du har egentlig bare to valg: 

• Gå «all in» og engasjer deg, ta kontroll, vær det skikkelige mellomleddet mellom virksomhetens ledelse og prosjektleder, ha styring på Business Case og fremdrift.
• Si fra deg oppdraget.

Si fra seg oppdraget – det funker bare i teorien!

Ja, det skal mye til for at du skal kunne si nei takk til rollen som prosjekteier. Den er sannsynligvis knyttet til din formelle linjeposisjon fordi din avdeling har kompetansen – eller skal bruke prosjektresultatet.  Men da må du sørge for å få oversikt over prosjektet. Hvis du har ansvaret, så må du også ha beslutningsmyndighet.

Start med Business Case

Business Case er grunnlaget for hele prosjektet. Det beskriver hvorfor dette prosjektet skal gjennomføres – og hva vi ønsker å oppnå ved å gjennomføre. Det skal være gode kost/nytte vurderinger her, og ikke minst: En klar ide om hvordan vi skal kunne måle suksess. I Prosjektveiviseren til DIFI kalles det gevinstrealisering, i PRINCE2 snakker vi om Expected Benefit..

Det handler rett og slett om at vi ikke starter prosjekter uten å vite hva vi vil oppnå. Og du som prosjekteier er ansvarlig for å vite dette, altså hvorfor vi starter prosjektet, hva vi ønsker å oppnå, og sørge for å sette organisasjonen i stand til å nyttiggjøre seg av prosjektets leveranse – og hente ut effekten.